L'institution muséale en questions
22/02/11

Le « tournant commercial » s'opère à partir de la fin des années 1980. Sous la pression de l'idéologie néolibérale et de réductions massives d'impôts, la part des pouvoirs publics dans le Produit Intérieur Brut se rétrécit. « S'agissant des musées, cette contraction relative des finances publiques a pour corollaire une réduction de leur financement public et l'obligation de rechercher d'autres ressources », écrit André Gob (p. 43). Boutiques, cafétérias, sponsoring d'entreprise, mécénat prennent de plus en plus d'importance dans le financement des activités du musée. Et André Gob ne jette pas le bébé avec l'eau du bain: « La diversification des ressources est un avantage pour le musée qui peut ainsi, selon les circonstances et les opportunités, équilibrer son budget en compensant la diminution d'une source par les apports des autres » (p. 43). Et, complète-t-il, ce revirement a eu le mérite de forcer l'institution à se préoccuper de questions d'argent qu'elle avait parfois exagérément oblitérées. Mais des revirements brusques de la politique de sponsoring sont fréquents et le mécénat d'entreprise, rappelle André Gob, est toujours intéressé: « En soutenant les musées, les entreprises achètent quelque chose; c'est un partenariat intéressé. Et le danger existe de les voir dicter le propos, loin de la mission sociétale et scientifique du musée ». Pour André Gob, cette attention nouvelle portée à la gestion financière des institutions marque donc  « une évolution positive (qui) n'est pas en contradiction avec la nature de l'institution muséale et sa finalité  socioculturelle, pour autant que certaines balises soient établies et respectées » (p. 50).

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Mais voilà: cette dernière condition est en train de voler en éclats, et le « mimétisme entrepreneurial » du musée prend alors des proportions inquiétantes. André Gob l'illustre par deux exemples célèbres: l'implantation du Musée du Louvre à Abu Dhabi et le modèle « Guggenheim ». Créée en 1937 par le riche héritier d'une famille d'industriels américains, la fondation Guggenheim a pour objet de gérer sa collection d'art contemporain, avec le projet de fonder un musée à New-York, qui ouvre en 1959. Mais Thomas Krens, directeur de la fondation de 1998 à 2008 lance une politique de « filialisation », d'expansion internationale, qui va créer une véritable multinationale de l'art. Des musées Guggenheim ouvrent à Bilbao, Venise, Berlin. Dans ce mimétisme entrepreneurial, « la collection devient un actif valorisable: la circulation payante des expositions au sein de ses propres filiales génère des revenus pour la Fondation » (p. 53). Mais, démonte André Gob, si l'opération risquée menée par le gouvernement basque (le Guggenheim de Bilbao a coûté 90 millions d'euros d'investissement initial et coûte 24 millions annuels) s'est révélée très fructueuse pour la région, dotée d'une institution culturelle prestigieuse qui a attiré neuf millions de visiteurs en dix ans, ce n'est pas le cas pour... la Fondation Guggenheim, désormais en grande difficulté financière, obligée de licencier du personnel et de vendre des oeuvres! « Dans le monde de l'entreprise, on crée des filiales pour faire remonter du bénéfice vers la maison-mère », rappelle André Gob. « Ici, on constate que la filiale s'enrichit alors que la maison mère s'appauvrit!  Cette  situation inattendue montre que les modes de pensée et de fonctionnement du monde économique ne peuvent pas être transposés tels quels au domaine de la culture. Et cela parce que la finalité du musée n'est pas de générer du profit. Le Guggenheim de Bilbao profite à la ville, la région, mais ne génère pas d'argent. Au contraire, il en coûte beaucoup. Et Krens a oublié que c'est le cas de tous les musées! »

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